[摘要] 目前，大小开发商的日子过得差距越来越大，真是有人欢喜有人忧。业绩较差的多为中小企业，而实力强大的大型企业依然屹立不倒。在这种弱肉强食的市场环境下，中小企业受到的压力更大，多家房企已选择逃离。有人说，大小房企业绩冰火两重天，其实房天下小编认为，只要控制好下面的成本，小房企也能赚大钱。
目前，大小开发商的日子过得差距越来越大，真是有人欢喜有人忧。业绩较差的多为中小企业，而实力强大的大型企业依然屹立不倒。在这种弱肉强食的市场环境下，中小企业受到的压力更大，多家房企已选择逃离。有人说，大小房企业绩冰火两重天，其实房天下小编认为，只要控制好下面的成本，小房企也能赚大钱。
一、投资决策阶段（拿地阶段）
进入白银时代，标杆房企对拿地的态度普遍谨慎，宁可不拿地，绝不拿错了，因为前期拿错地造成的损失是致命的。而土地获取成本优势是项目成功之本。
二、前期定位阶段
定位非常关键，不要为了立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目。主要关注以下几个方面：
1、寻找符合项目特性的目标客户
2、寻求符合客户需求的产品
土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等。
3、挖掘项目开发大价值
三、设计阶段
1、关注要点
(1)设计单位
(2)目标成本
a、建造标准
b、建造标准-成本测算的基础
(3)可售率
可售率=可售面积÷建造面积。
可售率低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。例如珠海中信红树湾项目小比例别墅采用高赠送，垫定价格标杆，根据比价原则，有利后期大比例的高层可得到更高售价。
3、初步设计阶段
(1) 限额设计：含钢量、含砼量……
以下摘自中信某项目设计合同：每超出1kg，每平方罚款1元；每节约1kg，每平方奖励0.5元。
以下为该项目设计成果实际钢筋含量值：
全地下室133；人防地下室170；小高层11层45；高层32层55.
(2) 构造做法
外墙保温工程成本优化
(3)材料设备选型
4、施工图阶段
(1) 专业的交叉审核
每个专业从自己专业的角度看都是没有问题的，但是专业交叉或者审图以后就会发现其中的问题，造成施工阶段变更引起成本增加。
(2) 施工可实现性、成本经济性、营销配合度的审核
例如：后浇带设置与展示区的配合
四、招标采购阶段成本关注重点
1、供应商
2、供应商库
（1）建立与供应商的合作，提高工程质量
（2）省去子公司对关键供应商考察工作，提高工作效率
（3）建立双方互信，降低采购成本
（4）实现供应商的动态管理，优胜劣汰
（5）实现供应商资源共享
3、战略采购(万科名单)
4、包干及计价方式
5、总分包范围
中信现状：项目总分包范围各不相同，一个项目合同份数从50份到200份不等。总包范围太宽，不利于成本控制；总包范围太窄，分包太多，虽然工程成本降低，但管理成本增加，同时影响工期。
6、标段划分
既要考虑竞争性，也要考虑规模效益、场地大小。
7、招标限价
采用定额价+市场下浮率方式计量，并与分解后的目标成本进行比较。
8、评标办法
非技术复杂工程，不建议采用综合评标法。
1亿元工程评标价高1%扣1分，技术标20分经济标80分为例：
五、施工阶段成本关注重点
1、施工组织设计
（1）脚手架是否挑空与看楼通道配合
（2）塔吊数量及位置对工期影响
2、专业施工方案
（1）边坡支护方案
（3）桩基施打方案
3、现场签证管理
（1）量价分离，随做随签，月清月结
（2）明确签证发生原因及责任
4、材料样品认证制度和现场封样制度
5、进度标杆楼+样板间先行
先做进度标杆楼栋，并做交楼样板间，研究达到效果后，再大面积推广，避免返工，保证工期，降低成本。
6、目标成本动态监控
动态成本=已发生合同金额+已核定签证结算金额+预估变更+待发生合同结算金额
六、结算阶段成本控制
1.结算会议确认制
通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、争议处理，尽快完成结算工作；
2.成本管理总结
成本数据库模型；经验、教训、改进方案
3. 项目后评估
（1）供应商评价
（2）结算成本与目标成本对比分析
（3）逐步落实奖惩制度，考核设计质量、现场签证等
七、营销费用管理
1、营销费用的投入方向
（1）营销的重点是品牌管理与客户资源管理——例：成都云栖谷项目
（2）根据各媒体的效率高低，配置广告费用投入方向及比例
2、营销费用的控制
八、费用管理要点
1、费用管理要
2、税务筹划
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